Au cours de mon expérience de DRH, j’ai eu l’occasion de participer à des comités de direction parfois très « politique » dans lesquels on ne se disaient pas vraiment les choses, de peur qu’elles se retournent contre nous ; des comités plus punchy dans lesquels celui qui parle le plus fort prend le pouvoir sur les autres ou la guerre des tranchées entre services fait fureur ; des comités silencieux dans lesquels seul le boss parle… Rarement de comités de direction constructifs et exemplaires dans lesquels on prend des décisions! Difficile par la suite de demander aux équipes de faire preuve de maturité et d’agilité quand au sommet de l’organisation, elles manquent… Bref, je trouve intéressant de partager avec vous cet article inspirant d’Olivier Jéglot, dans HBR France, qui nous explique les étapes à respecter pour construire une équipe dirigeante performante.

Afin de générer de la performance, le comité de direction doit bâtir un collectif qui s’appuie sur les compétences de ses membres et viser un but commun clairement défini.

Qui n’a pas été confronté un jour à un comité de direction policé où aucun sujet qui fâche n’est abordé et aucune décision structurante n’est prise ? A l’inverse, qui n’a pas un jour participé à un comité abrasif où les egos s’affrontent et où les attaques fusent ? Au-delà de l’impact sur les membres ces comités, l’image véhiculée par ces équipes dirigeantes est désastreuse. Aussi bien sur le plan de l’exemplarité des comportements (absence de solidarité, faible collaboration, esprit de compétition entre collègues, voire défiance), que celui des valeurs d’entreprise (respect, intégrité, priorité au collectif).

Devenir une équipe d’excellence

Sur la base d’une approche développée en 2014 pour évaluer les leaders, nous avons mené une étude auprès de 6800 P-DG et dirigeants de plus de 500 entreprises internationales (publiée dans l’ouvrage « Accelerating performance : how organizations can mobilize, execute, and transform with agility », de Colin Price et Sharon Toye). Cela nous a permis d’identifier les qualités permettant aux équipes dirigeantes de générer de la performance.

Résultat : les équipes d’excellence génèrent une performance pour l’ensemble de l’organisation supérieure de 23% aux autres, et près de la moitié de cette performance financière provient de l’efficacité de l’équipe dirigeante. Pour réussir, cette dernière doit être fondée sur un collectif qui s’appuie sur les compétences et les énergies de chacun, pour atteindre ensemble un but commun et partagé. Six étapes sont indispensables à ce succès.

1. Définir un but commun

Le but commun est celui que seule l’équipe de direction peut atteindre et qui répond aux attentes spécifiques définies par l’organisation et son représentant. Les équipes dirigeantes pensent en général savoir ce qu’on attend d’elles, mais si l’on confronte leur compréhension implicite des attentes et celles recueillies auprès du mandataire de l’équipe, la divergence est patente.

Un travail de clarification est ainsi nécessaire et conduit souvent à modifier ou réduire les priorités des équipes. Selon les résultats de notre recherche, la moitié des membres des équipes dirigeantes interrogées nous indiquent que le trop grand nombre de priorités qu’ils traitent est un facteur de dispersion et de mise en concurrence des ressources. Une focalisation sur un nombre limité de priorités est donc essentielle à l’atteinte des objectifs.

Enfin, il s’agit de s’assurer que le but commun est explicité de manière claire et simple, et qu’il permette d’unir l’équipe en s’appuyant sur les contributions de chacun. C’est un pari difficile, car établir un but commun partagé demande de passer du temps à confronter les points de vue sur la mission unique à laquelle se destine l’équipe, au-delà des composantes traditionnelles que sont la stratégie et les objectifs opérationnels.

2. Choisir le type d’équipe

Une étape cruciale est celle de décider le type d’équipe que le collectif souhaite incarner afin de répondre au mieux à ses enjeux. Les principes déterminant ce choix sont les suivants :

– Quel est le niveau d’intégration requis ? Nous avons travaillé avec une équipe dirigeante du secteur de la santé et de la beauté. Elle aspirait à aller vers une responsabilité partagée et s’est aperçue que, compte tenu des modèles économiques et des modes d’organisation différents des activités de l’entreprise, un fonctionnement de type consultatif était beaucoup plus pertinent et efficace. Il laissait en effet de l’autonomie aux business units et un pouvoir d’arbitrage fort au leader de l’équipe dirigeante.

– Quel est le niveau requis de partage du leadership entre les membres ? Se pose ainsi la question de l’aptitude de chacun à occuper la position de leader en fonction des sujets.

– Quel est le niveau de maturité de l’équipe face à la responsabilité collective et la solidarité vis-à-vis des résultats visés ? Est-ce une équipe dont les membres se placent en compétition les uns avec les autres ou bien témoignent-ils d’une capacité à défendre le collectif et à aider certains collègues en situation de contre-performance ?

– Quel est le niveau de maturité du leader pour gérer une dynamique d’équipe devenant complexe, avec une délégation de plus en plus forte accordée aux membres ?

– Quel est le niveau nécessaire de connaissance et de contribution des membres au-delà de leur champ respectif d’expertise et de compétences ?

3. Valider la composition de l’équipe

Il est important que le leader valide la composition de son équipe et veille à ce qu’elle soit la bonne pour atteindre les objectifs : ai-je bien les compétences réunies autour de la table en vue de générer la valeur attendue de chacun ? Les résultats visés par l’équipe et la manière spécifique de les atteindre permettent d’identifier précisément les compétences clés que l’équipe doit posséder. Afin de maximiser la valeur ajoutée de chacun des membres de l’équipe, il pourra ainsi s’avérer utile d’ajouter certains profils ou bien de redistribuer les responsabilités, voire de remplacer certains équipiers.

4. S’accorder sur des valeurs

L’équipe doit se mettre d’accord sur les valeurs que le collectif souhaite porter, sur la charte comportementale associée et évaluer très régulièrement les comportements de chacun par rapport à cette charte. Le plus difficile est souvent de créer un dialogue constructif afin de confronter les écarts et de les recadrer.

C’est en combinant un haut niveau de challenge et de soutien que l’équipe se place dans une dynamique de croissance. Sinon, l’équipe reste dans un confort ou, à l’opposé, dans un stress négatif. Par ailleurs, l’équipe de direction doit s’attacher à véhiculer un sentiment d’exemplaritécar c’est elle qui modélise, de manière inconsciente parfois, les attitudes et les comportements des équipes.

Nous avons notamment accompagné une équipe dirigeante d’une entreprise de haute technologie qui, compte tenu des enjeux d’amélioration de la performance à court terme, était focalisée sur les dimensions opérationnelles au détriment des volets stratégiques à moyen et long terme, qui s’avéraient cruciaux pour réussir la transformation engagée. Cette tendance à fortement s’impliquer dans les activités opérationnelles qui relevaient de ses collaborateurs se répercutait aux niveaux inférieurs. Cela se traduisait in fine par une forme de micromanagement ne laissant pas suffisamment de marges de manœuvre pour la prise d’initiative tant recherchée par le programme de transformation.

5. Structurer la prise de décision

Dans leur fonctionnement au quotidien, les équipes de direction sont également confrontées à des difficultés face à la prise de décision. En effet, elles rencontrent de nombreux obstacles tels que la prédominance de l’avis du chef, la pensée de groupe qui mène parfois à l’erreur, ou des modes de réflexion trop binaires. Dans un monde de plus en plus complexe, l’équipe doit dépasser les paradoxes et chercher à satisfaire des objectifs qui paraissent parfois contradictoires, comme par exemple réduire les coûts, tout en continuant à fournir des services de haute qualité.

Nombreuses sont les situations dans lesquelles le processus de prise de décision n’est pas explicité ou n’est pas structuré. Il convient de maintenir un haut niveau de discipline dans la capacité de l’équipe à poser les problèmes avec rigueur, à aller ensemble vers la décision appropriée, à prendre et à endosser la décision avec une bonne connaissance des risques associés et, enfin, à apprendre des décisions en se donnant du temps pour les analyser, sans chercher à juger mais simplement à s’améliorer.

6. Accélérer la performance grâce à l’agilité

C’est avant tout l’agilité de l’équipe qui fera vraiment la différence afin d’accélérer sa performance. Cela se traduit par la capacité à rester constamment en éveil pour anticiper les opportunités et les risques, à apprendre en permanence des succès et des échecs, à faciliter l’adaptation aux évolutions internes et externes, et à savoir maintenir un haut niveau d’énergie quelles que soient les circonstances ou les déconvenues.

Pourtant, 70% des équipes sont en difficulté face à l’agilité : la moitié d’entre elles n’arrivent pas à absorber le changement et à mettre en œuvre de nouvelles pratiques. Elles sont deux fois plus résistantes que les équipes performantes à l’idée de tenter de nouvelles choses par peur d’un échec. Avoir un temps d’avance par rapport à ses concurrents et faire preuve de résilience, gardant cette énergie positive qui crée une dynamique d’entraînement pour l’ensemble du collectif, permet d’enchainer les succès et de transformer des opportunités commerciales incertaines en projets emblématiques. Cela crée un ciment entre les équipiers, une fierté d’appartenance et une force qui leur permettent d’envisager les plus grands défis comme des opportunités, telles ces équipes sportives dont la force du collectif ne peut être entravée par aucun obstacle.